De la misma forma que una persona evoluciona en virtud del tiempo y de las experiencias
acumuladas, el ciclo de vida de las empresas sufre un proceso similar: ampliaciones de capital, fusiones y adquisiciones, salidas a bolsa, entre otros hitos. Eso hace que no solo se reconfiguren
las estructuras internas y los objetivos corporativos, sino que también se modifiquen las
relaciones con los grupos de interés. En una sala de juntas, los números pueden respaldar estas
iniciativas con proyecciones ambiciosas, pero fuera de esas paredes, la narrativa es más compleja
y muchas veces menos favorable.

La consultora PWC sostiene que el deseo de los CEOs de impulsar el crecimiento de sus empresas en una economía de bajo crecimiento está generando oportunidades de M&A (del inglés mergers and acquisitions). Estas iniciativas son una herramienta esencial para una expansión sostenible y competitiva. En España han ganado fuerza, así lo demuestran las 10 OPAs registradas en 2023 que reportaron 23.000 millones de euros. Pero, aunque estos procesos suelen ser una señal de madurez empresarial, también exponen a las entidades al escrutinio público. Y, de esa manera, su éxito no depende únicamente de los análisis financieros, sino de algo quizá más intangible: cómo son percibidas estas decisiones.

Cuando una empresa decide embarcarse en un movimiento corporativo de esta índole, su reputación puede estar más expuesta que nunca. Aquello que se construye en los tableros de estrategia puede encontrarse con una realidad mucho menos benévola debido a obstáculos derivados de la percepción pública. Los hechos suelen estar acompañados de una mayor atención mediática, especulaciones del mercado y expectativas diversas por parte de los diferentes actores involucrados y, que, a su vez, pueden desencadenar incertidumbre, resistencia y hasta una crisis reputacional en casos extremos.

No exagero si digo que el discurso que se construya alrededor de la operación será lo que determine si los stakeholders la aceptan y validan. Pero pongamos las ideas en su debida coyuntura; factores como la inestabilidad macroeconómica, conflictos geopolíticos y la avanzada tecnológica potenciada por la inteligencia artificial, conducen a las empresas a transformarse continuamente. A pesar de las ventajas que pueden derivarse de estos cambios, la aceptación nunca es lineal y está plagada de inquietudes que deben ser gestionadas aportando sentido y certeza desde la comunicación estratégica.

En este marco, aunque las OPAs prometan sinergias interesantes y sean vistas como una vía para adquirir activos valiosos o para incrementar cuota de mercado, su naturaleza agresiva puede sembrar un ambiente de fricciones (siempre hay intereses encontrados) y, si no se traslada correctamente el propósito subyacente, hacer que sean interpretadas como hostiles.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas gestionar el riesgo reputacional asociado? Lo primero es asegurarse de que la información llegue de manera clara y a tiempo. Si los grupos de interés saben qué está pasando, pueden relajarse y confiar más en la dirección de la empresa. Si los colaboradores saben cómo su trabajo encaja en el futuro de la empresa y cuál será su papel en este nuevo escenario, se sentirán más conectados y comprometidos (y, digamos todo, también será menos probable que haya fuga de talento o que se desencadenen conflictos laborales).

Como decía, las cifras y los análisis estratégicos pueden justificar la decisión, pero es siempre la comunicación auténtica, clara, proactiva, transparente y oportuna lo que puede hacer que ese cambio sea comprendido por quienes importan y se mantengan los niveles de confianza. La ausencia de una escucha activa y una comunicación interna deficientes puede dar lugar a rumores y descontento, afectando la cultura organizacional.

La comunicación muestra, una vez más, ser nexo esencial entre el negocio y la imagen pública. Alcanzar el éxito de una OPA no es, obviamente, un mero ajuste de cifras. Depende en gran medida de la historia que la compañía construya, de cómo esa historia sea debidamente contada, en tiempo y forma, y del delicado manejo de la situación en la encrucijada de enfrentamientos entre los intereses de los actores involucrados, las entidades, los reguladores, los poderes públicos, la prensa y las percepciones de la sociedad en general con las presiones que todas estas fuerzas generan. Ese fino equilibrio es la prueba de fuego que puede marcar la diferencia entre liderar una transformación o convertirse en víctima de ella.

Artículo publicado originalmente por revista Corporate nº 45 – Edición diciembre 2024